自6月1日起，上海进入全面恢复全市正常生产生活秩序阶段，上海全市的购物中心、百货商场正在逐步恢复线下营业。疫情反反复复两年有余，线下渠道在数次封控之中频频受阻，这时企业数字化应用深度决定了实体商业的承受能力，促使商业地产企业开始加速数字化转型建设的工作。

数字化并不是独立的，它承载着管理运营和消费体验，只有与商业融合共生，数字化才能成为行业增长新引擎。

在此大环境下，海鼎科技于5月27日举办数字化商业实战课堂第五期——《数字化VS疫情常态化·百购经营如何以点破面》经营专题系列课程，此次线上课堂邀请红星大卫茂集团CIO宣梁、正弘商业CIO王俊峰“现身说法”，分享疫情反复环境下的数字化实践经验。

1、2022疫情时代的数字化

红星大卫茂集团 CIO

宣梁

拥有近20年商业信息化数字化工作经验。

先后服务于大洋百货集团、五洲国际集团、万达商管集团等知名企业，现于红星大卫茂集团负责商业数字化整体工作。

多年努力致力于构建数字化购物中心，推进智慧商业场景深入应用，帮助企业赋能精准运营，实现数字化转型。

疫情持续影响着生活和工作，本轮上海的疫情已呈现出明显的点多、面广、频发这三大特点，商业乃至绝大多数行业都受到重创。面对这种情况，宣梁先生结合自身多年数字化实践经验，从“商业现状和痛点”、“机遇和挑战”、“实际案例解析”、“预测和展望”这四个维度，为大家解析如何在疫情常态化下推进企业数字化的建设工作。

随着国务院将“数据”定义为资产后，数字化转型变成十四五规划的重点方向，国家提出的数字化转型基础建设并不只是ERP、MES等行业属性较强的信息化系统，而是站在信息化系统之上的数据管理与业务应用构建。

企业信息化主要是以业务管理的规范化和优化作为主要目标，侧重于以数字技术作为支撑优化提升其业务流程和企业管理。

企业数字化则是以企业转型升级和创新发展作为主要目标，侧重于以数字技术为引领打造数字新能力，推动传统业务创新和变革。

疫情下，很多全新的“生存方式”逐步涌现，原有的市场格局已被打破，新兴技术不断出现，冲击着消费者的眼球，充实着从业者的知识库，供需关系彻底洗牌。传统品牌的强弱差异正在缩减，只有找到自身优势和亮点，加以扩大和利用才能在疫情时代寻求一线生机。

今年五一长假期间购物中心总客流1.68亿人次，场均16145人次，较21年同比下降43.5%，较20年同比下降49.5%，下滑趋势明显。在主要的消费品类上，如零食速食、基础防疫、生活必需、清洁消毒都是重要消费品类。

经过疫情的洗礼，消费者也在进化迭代，更加注重消费品的功能性和情感依托，集中体现在以下四点：

在接下来的分享中，宣梁先生针对红星大卫茂集团在疫情常态化环境下做出的实际工作改变，以实际信息化建设案例解析的形式进行了解读。

首先，红星大卫茂在会员系统中做了相应的防疫小改动，新增每日上传健康码的功能，连续上传积分能产生连击效果，积分可以兑换防疫基础物资，这项改动也得到了当地有关部门的认可和支持，在地方项目上被评为防疫先进集体。

针对疫情期间受波及较大的餐饮行业，各项目也落地了一些行之有效的扶持手段。首先在会员系统中新增在线点单功能，让消费者在家便捷下单；其次鼓励员工和消费者共同进行朋友圈营销，在各大短视频平台踊跃做宣传，引导私域流量；之后通过送券促成再次消费，通过这一系列的操作让红星大卫茂集团餐饮业态的销售同比去年实现了小幅上涨。

另外，虚拟游逛和购物体验也值得重视。今年11月，达州大卫茂购物中心即将落子，商业体将融合元宇宙概念的虚拟游逛，为消费者提供VR试衣间，并且准备了具有艺术性、唯一性、收藏性的购物中心会员卡，共同呈现给消费者。

数字化建设是一个势在必行的过程，唯有转变思维和模式才是疫情下唯一的出路。红星大卫茂集团和海鼎科技于2020年合作，正是在疫情中不断推进数字化的建设工作。宣梁表示，商业数字化的拐点已经到来，这个拐点更多的是功能需求上的转折。

信息化从业者知识储备需求将更多，消费者要求也将更苛刻，企业数字化之路容错率将更小，而信息人的价值将增大。正如商务部所言：疫情虽在，消费发展长期向好的基本面没有改变。

2、商业对抗疫情的核心竞争力

专访嘉宾

正弘商业 CIO 王俊峰

拥有近20年信息化工作经验。

曾服务于丹尼斯百货等知名企业，2016年就职于正弘商业公司信息总监。

拥有过硬的软件开发能力和丰富零售业务经验，针对零售商业信息化建设与未来发展方向有独到的见解与规划。

主持人

海鼎科技 任玉洁Viv

国家管理咨询师、ROTMAN管理学院EMBA，深度理解零售商业地产B2B行业发展趋势。

疫情大环境下，信心比黄金更重要。在讨论生存时，却依然有企业可以实现逆势增长。郑州商业风向标正弘城的成绩单就让人眼前一亮，相信这份成绩单与背后的数字化支撑是密不可分的。2018年，海鼎科技收获了来自正弘商业颁发的“2018卓越合作伙伴”奖项，并陪伴正弘城至今，共同建设数字化之路。

当下的商业体形式正在趋向融合，自营、联营与品牌入驻并存。市场中常见的购物中心ERP并不能完全满足市场的需求，整体拷贝百货项目管理ERP也很难复制效果。如何将两者的优势有效地结合，取得精细化管理的平衡，这也是我们本次访谈在数字化建设层面要探讨的问题。

经营类

Q正弘城的整体规划和业态布局是如何设计的？

A、根据我们的市场调查，未来如何可持续化经营，利润更大化是主要思考方向。我们参考百货的精细化管理、联营模式，在正弘城内引进部分百货业态，如自营租金租扣。采取百购一体化模式，既吸取百货的精细化运营，又加入购物中心活动体验的场景。在经营过程中，我们将餐饮、零售、娱乐配套或互动体验调占比都进行了调整，未来也会根据消费者特点不断调整业态。

Q、正弘城对于线上的定位是什么？

线上和线下如何有效结合？

A、2019年6月我们上线了小程序，每一年都获得了比较可观的业绩。我们把线上定义为会员服务的延伸，小程序打破时间和空间的限制，不需要线下的策划周期、物料制作等环节，线上的时效性和便捷性是很大的优势，因此我们要用线上的资源去支撑线下的营销。

如顾客进入停车场，会自动收到入场通知及热门活动，完成消费时会收到积分变动通知，积分可在线兑换礼品，可到店领取礼品，为商户再次引流。

Q、在人员的管理上，如何设置管理激励来调动员工的踊跃性？

A、随着技术的发展，技术人员需要思考，技术是为什么服务的？如果技术是为业务服务，技术人员必须懂业务。我们所有的工作都要以业务为本，以技术为支撑去实现业务的转化，所以我们也持续培训技术人员，让他们去读懂互联网，去了解业务，把业务和技术相结合。

我也会充分授权并信任他们，每个人都可以表达他们的系统认知、想法创意，让其对商品产生兴趣，当他上线的商品成功售卖，也能增加成就感，促使其不断深入思考与研究。

会员类

Q、正弘城目前会员活跃情况如何？

会员销售占比如何？

A、目前正弘城的会员60%是有购买关系的，在疫情期间，每日的新增会员中有70%的会员会产生交易行为。线上商城小程序有近200万会员，会员日活能达到2万左右。

Q、正弘城通过哪些方式招募会员，如何促活会员？

A、每一位来到正弘城的顾客，我们都应该把他当作会员，如何让他们主动成为会员，这是我们第一个需要思考的难点；第二步是把了解或知道正弘城的潜在顾客，快速转化为会员。

会员有三大入口，第一大入口是餐饮，目前我们上线了一套餐饮系统，将95%的餐饮商户和系统打通，使用我们的餐饮小程序完成点单和结账；第二大入口是停车，每日有近7,000辆车的出入，我们要做的就是给这些顾客提供快速的停车服务，小程序交费功能可以将停车券配备给每个商户，消费即可赠送停车券，促使消费者主动注册会员。

之后一块是会员营销、会员活动、会员服务，目前正弘城内所有的场景几乎与会员系统打通，如wifi系统会根据会员的等级来发放不等的流量服务，以及充电宝租借、自助照片打印机等场景，来给会员提供多样化的服务。

活跃会员其实就是培养顾客的操作习惯，目前70%的会员都会每日打开会员系统，参加会员积分，我们可以设置每日十点秒杀活动，定制特价商品等，去给顾客传达一个思路：正弘城是一个会员制的购物中心。

抗疫类

Q、面对疫情反复，正弘城是如何开展经营的，借助了哪些数字化工具，可否分享一些经验？

A、疫情环境下，我们要把正弘城的数字化建设做成常态化，合理使用工具将人或场之间关联起来，不只是把客户当作会员系统中的一个数字，还要将我们4,600个导购员也囊括到数字化建设中，将企业微信和小程序打通，让商户的导购员可以给自己的顾客发券。

同时完成管理人员数字化建设，上线疫情上报系统，判断出入商场的上千位员工的健康情况、行程码、接种疫苗等，这是对“人”的数字化。

此外，我们做的更多的是“货”的数字化，不单是把自营商品线上化，包括餐饮商品也全部线上化，做到在疫情下也可线上点单，同时将饿了么、美团和自有系统打通，能完成系统自动接单并推到各个商户系统中的整个闭环流程。最后就是“场”的数字化，在这方面，我们会融合体验感较强的会员活动，也是会员活动的数字化，如元宇宙的融入。

Q、待疫情逐步控制，恢复正常营业后，正弘城会有什么新的销售形式或运营思路吗？对于未来的数字化布局会有哪些新特点和新转变？

A、我认为当目前的商业模式没有很大的创新时，就不会出现新的销售模式，除非商业有跨跃性的创新，但是当互联网发展成熟的时候，会倒逼商业模式去创新。我们通过技术把人、货、场进行数字化建设，实际上就是在延伸空间互联网时代、延伸场的数字化，这也是未来数字化新的布局和转折点。

购物中心在发展的过程中，场地、建筑面积等空间是固定的，为了有所突破，我们通过场景的虚拟，对购物中心进行建模，把所有的品牌后，在虚拟场景中做联动，策划一些体验感强的打卡点。

正弘城未来的新营销形式，不外乎这几点，而自媒体作为互联网的衍生品，我们每一个人都能做宣传，每一个人都是媒体，我们不再需要外部的广告推广，不再需要投入高额的广告费用，我们只需要将每一个导购员、甚至每一位员工培养成一个自媒体人，对他们的推广工作进行评优考核，使用奖金制度激发他们的热情，达到全民营销的目的。

之后，王俊峰先生表示，疫情反复，对全国企业来说是危机，但同时也是一种机遇，是一种开店的机遇，而企业要做的就是提前布局，寻找新模式，勇于创新与挑战。

疫情的常态化，让购物中心面临着持续的生存压力，求新求变之路不能停，如果企业抱着传统的经营模式，只会逐渐被淘汰，相信红星大卫茂集团、正弘商业的商业模式与数字化建设思路能提供给行业可参考的新想法。疫情带来的影响，实际上只是短期的，而数字化转型的加速，数字经济与实体经济的融合，带来的一定是增长机遇。

本期数字化实战营的举办，也是希望通过行业实践者的经验分享，为行业提供具有前沿性与落地性的商业数字化理念与实践案例。

课程详情欢迎扫码回看